Ratkaisupuhetta ja tietämättömyyttä

Edellisessä blogissani kirjoitin oivalluttamisesta, valmennuskeskustelusta ja sen osista ja periaatteista. Tässä blogissa käsittelen ratkaisukeskeisen valmentajan yhtä keskeistä tehtävää eli ratkaisupuheen tukemista.

Ratkaisupuhe on valmentajan ja valmennettavan välistä keskustelua asioista, joiden valmennettava haluaa elämässään muuttuvan sekä keinoista, joiden avulla voi saada kyseiset muutokset tapahtumaan. – Insoo Kim Berg, Peter de Jong

Töissä tämä voi tarkoittaa esimiehen ja työntekijän tai kahden työtoverin välistä keskustelua työhön liittyvästä tavoitteesta ja keinoista tavoitteen saavuttamiseksi. Tässä tapauksessa toinen henkilöistä on valmentajan roolissa ja toinen valmennettavan.

Ratkaisupuheen tukeminen on määrätietoista työtä ratkaisujen etsimiseksi valmennettavan esittämään ongelmaan. (Toki on tilanteita, joissa valmennettava ei tahdo etsiä ratkaisua ongelmaan, vaan hänelle riittää sosiaalinen tuki eli teetä ja sympatiaa.) Vahvistaessaan ratkaisupuhetta valmentaja pyrkii selvittämään millaista valmennettavan elämä on ongelman ratkettua ja kuinka valmennettava on aikaisemmin onnistunut vastaavia ongelmia ratkaisemaan.

De Jongin ja Bergin mukaan “ratkaisupuhe on lääkettä voimattomuuden tunteelle”. Se siis luo voiman tunnetta. Voimaantuminen on mielentila, jota valmennettavan (itse tuottama) ratkaisupuhe vahvistaa. Valmennettava siis itse vahvistaa voiman tunnettaan. Ja tätä kautta on mahdollista vaikuttaa valmennettavan sisäiseen motivaatioon kuten aikaisemmassa blogissani kirjoitin.

Valmennettava voi aloittaa valmennuskeskustelun tuomalla esille ongelman, jonka hän havainnut työpaikassaan tai elämässään, mutta hän ei osaa määrittää tavoitetta. Tällöin ratkaisukeskeinen valmentaja (esimies tai kollega) pyrkii selvittämään mitä valmennettava toivoo ongelman tilalle. Tässä muutama pelkistetty esimerkki ongelmasta ja asiasta, jota sen tilalle toivotaan:

Lapsi kaivaa nenää. – Lapsi oppisi käyttämään nenäliinaa.

Aivastetaan ilman, että suuta peitetään. – Aivastetaan hihaan tai nenäliinaan.

Sisäistä kilpailua osastojen välillä. – Enemmän osastojen välistä yhteistyötä.

Haitallisia juoruja. – Selvitetään huhun todenperäisyys.

Eivät soita potentiaalisille asiakkaille. – Uskaltaisivat soittaa potentiaalisille asiakkaille ja osaisivat myydä.

Ongelmasta tehdään tavoite kysymyksien avulla. Mitä toivot ongelman tilalle? Kuvittele, että asia ratkeaa, miten asiat ovat eri tavalla kuin nyt? Valmentaja esittää kysymyksiä ja aivan erityisiä kysymyksiä, jotka tukevat ratkaisupuhetta. Valmennuskeskustelun alussa voi tulla paljon “ongelmapuhetta”. Ongelmapuhe kuitenkin vain tuottaa ongelmia. Tällöin valmentaja kuuntelee “ongelmapuheen”, mutta ei vahvista sitä. Valmentajan kannattaa  edetä hitaasti, jotta voisi edetä nopeasti (Insoo Kim Berg). Käytännössä valmentajan pitää kuunnella valmennettavaa riittävästi, jotta valmennettavalla tulee tunne kuulluksi tulemisesta. Ratkaisukeskeisen kuuntelemisen tarkoituksena on, että valmentaja ja valmennettava ”siirtyvät” pelaamaan samalle puolelle verkkoa ongelmaa vastaan. Vasta tämän jälkeen valmentaja voi kysyä mitä valmennettava toivoo ongelman tilalle ja päästään ratkaisupuheeseen. Shazerin mukaan hyödyllisin tapa avata ovi ratkaisujen löytämiseksi on pyytää asiakasta (valmennettavaa) kertomaan kuvaus siitä kun ongelma on ratkennut. Ratkaisupuhe tuottaa ratkaisuja.

Ongelmapuhe tuottaa ongelmia. Ratkaisupuhe tuottaa ratkaisuja.

Ratkaisukeskeinen kuunteleminen (siitä lisää seuraavassa blogissani) edellyttää siirtymistä ei-tietämisen-positioon (not-knowing-position). Tämä tarkoittaa sitä, että valmentajalla ei ole valmiita vastauksia valmennettavalle. Ratkaisukeskeinen valmentaja ei ratkaise asiakkaan ongelmia hänen puolestaan, vaan auttaa valmennettavaa ratkaisemaan esille nostamiaan ongelmia. Ei-tietämisen-positio tarkoittaa omien ennakkokäsityksien, olettamuksien ja ideoiden siirtämistä syrjään valmennuskeskustelun ajaksi, jotta voisi sitä viitekehystä, josta asiakas näkee tilanteen tai asian. Tämä voi olla alussa vaikeaa.

Eräs coach-koulutukseen osallistunut tuttavani oli aikaisemmin tottunut kertomaan oman mielipiteensä. Hän kuvasi ei-tietämisen-position vaikeutta. Hän kertoi kuinka vaikeaa oli pitää oma suu kiinni, vaikka omassa mielessä pyöri monta ideaa ja ratkaisua asiakkaan ongelmaan. Ei-tietämisen-position tarkoituksena on antaa toisen ajatuksille tilaa, ei omille. Tuttavani on vähitellen harjaantunut kysymään enemmän kuin antamaan valmiita vastauksia. Valmentaja ei ole tieteellinen valmennettavan asiakkaan ongelmaan. Valmentaja onasiantuntija siinä, kuinka hän perehtyy asiakkaan tapaan ajatella ja miten löytää asiakkaan tekemät havainnot, jotta valmennettava voi itse niitä hyödyntää luodessaan itselleen tyydyttävämpää elämää tai päästäkseen tavoitteeseen. Asiakas on asiantuntija. Näin vastarinta vähenee ja katoaa.

Ei-tietämisen-positiosta lähtevä keskustelu voi olla hyödyllistä. Eräs tuotannon esimies kertoi, että aikaisemmin työtekijät lähestyivät häntä sanoilla “Hei pomo, meillä on ongelma, mitä tehdään?” Esimies harjoitteli valmennuskeskustelua ja kuvasi sen hyötyä. Ongelmia oli edelleen, mutta työntekijät lähestyivät esimiestään uudella tavalla “Hei pomo, meillä on ongelma, mutta miula on idea kuinka se ratkaistaan!”

Ei-tietämisen-positio ei edes on tasavertainen tilanne, koska asiakas on asiantuntija ja valmentaja tietämätön ratkaisuista. Minua on monesti helpottanut, kun en “tiedä liikaa” asiakkkaan tilanteesta. Toki pyrin tilaajan toivomaan tavoitteeseen, mutta en tahdo “kuulla liikaa” valmennettavasta henkilöstä tai ryhmästä. Tällöin mieleeni ei synny odotusarvoja, olettamuksia tai ennakkokäsityksiä, jotka haittaisivat ratkaisupuheen synnyttämistä. Monesti ns. “änkyräasiakkaaksi” tituuleratut valmennettavat ovat ihmisiä, joita vain harmittaa, huolestuttaa tai turhauttaa ja jotka kykenevät tuottamaan ratkaisupuhetta.

Muut positiot ovat auktoriteetti/asiantuntija ja vertainen. Ratkaisukeskeinen valmentaja voi kuitenkin siirtyä eri positioiden välillä. On tilanteita, jolloin valmentaja voi antaa faktatietoa (auktoriteetti/asiantuntija) valmennettavalle ja sitten kysyä ei-tietämisen- positiosta “mitä tästä ajattelet, miten tämä vaikuttaisi tilanteeseesi?”.  Ei-tietämisen- positio voi myös tarkoittaa erilaisten vaihtoehtojen esittämistä. Tällöin valmennettava valitsee itselleen hyödyllisimmän vaihtoehdon valmentajan esittämistä vaihtoehdoista. Valmennuskeskustelun lähtökohtana on ei-tietämisen-position, vaikka keskustelussa valmentaja voi hyödyntää eri positioita.

Ei-tietämisen- positiosta toimiminen edellyttää uskoa valmennettavaan ja valmennettavan kuuntelemisesta. Näitä asioita pohdiskelen seuraavassa blogissani.

 

Arttu

Ks. mm.:Hirvihuhta, Litovaara. 2003. Ratkaisun taito. Tammi.

Jong, Berg. 2008. Ratkaisukeskeisen terapian oppikirja. Lyhytterapiainstituutti Oy

Coert F. Visser. 2013. The Origin of the Solution Focused Approach. International Journal of Solution Focused Practices. 2013. Vol 1.

Shazer. 1995.Ratkaisevat erot. Vastapaino.

Berg, Szabó. 2005.Brief Coaching For Lasting Solutions.

Solution Focused Bried Therapy. Bannink. J Contemp Psychother (2007) 37:87–94

Brief Family Therapy Center: http://www.sfbta.org/bftc/steve_de_shazer_insoo_kim_burg.html