Edellisen blogini lopetin valmentajan esittämiin kysymyksiin. Kirjoitin myös “Valmentaja esittää avoimia ja tarkentavia kysymyksiä kuten miten, mitä, kuka ja missä. … Valmentajan esittämistä kysymyksistä ja valmentajan vastauksista syntyy prosessi, jota voidaan kutsua ratkaisujen rakentamiseksi.” Pääsääntöisesti valmennettavalla on jokin tavoite tai ongelma, jota hän tahtoo pohtia yhdessä valmentajan kanssa.
Ratkaisukeskeisyyden yksi tunnusmerkki on tavoitteellisuus, tavoitesuuntautuneisuus ja tulevaisuussuuntautuneisuus. Tämä näkyy kysymyksinä heti valmennuskeskustelun alussa valmentajan esittäminä kysymyksinä. Monesti keskustelu alkaa kysymyksellä
“Mistä tänään olisi hyödyllistä keskustella?, Mitä tässä keskustelussa pitäisi tapahtua, jotta se olisi sinulle hyödyllinen?”
Näin saadaan keskustelu alkuun, ja valmentaja voi esittää tavoitetta tarkentavia kysymyksiä. Valmentajan tulisi saada selville valmennettavan tavoite eli se, mitä tämä tahtoo asialle tapahtuvan. Joskus valmennettavalla on jo oma käsitys tavoitteesta, kuten uuden hankkeen toteuttaminen, uuden tuotteen lanseeraminen tai seuraavan kvartaalin myynnin edistäminen. Tällöin kysymykset ovat verrattaen suoraviivaisia kuten
“Mikä on tavoitteesi tässä asiassa? Mitä toivoisit asialle tapahtuvan? Minne tahdot edetä?”
Joskus valmennettava tuo esille ongelman. Valmennettava saattaa kertoo syitä, joiden uskoo aiheuttavan ongelman. Ratkaisukeskeinen valmentaja ei vahvista näitä selityksiä, vaan pyytää kertomaan lisää ja etsii vihjeitä siitä, mitä valmennettava toivoisi ongelman tilalle. Kuten Steve de Shazer on todennut, niin ongelmien syiden pohtiminen tuottaa yleensä ongelmapuhetta ja ratkaisujen pohtiminen ratkaisupuhetta. Valmentajan tehtävänä on määrätietoisesti vahvistaa ratkaisupuhetta ja auttaa valmennettavaa määrittelemään tavoitteensa asiassa. Ongelmasta muotoillaan tavoite. Furman ja Ahola kutsuvat tätä ongelmien tavoitteistamiseksi. Tässä yleensä käytän mm. seuraavia kysymyksiä:
“Mitä toivoisit asialle tapahtuvan?, Mitä toivot ongelman tilalle?, Mitä mielestäsi asialle pitäisi tehdä? Kuvitellaan, että asiaan saadaan ratkaisu, miten asiat ovat eri tavalla kuin nyt – mitä tulee tilalle?”
Käytännössä olen huomannut kuuntelemisen ja kuulluksi tulemisen tärkeyden ongelmien tavoitteellistamisessa. Mikäli liian nopeasti esitän tavoite -kysymyksiä, niin asiakas ei niihin vastaa, vaan jatkaa ongelmapuhetta. Kuten edellisessä blogissani kirjoitin, niin ratkaisukeskeisen kuuntelemisen avulla valmentaja siirtyy samalla puolelle verkkoa kuin valmennettava. Vasta tällöin valmentajan kannattaa esittää tavoitetta määrittäviä ja kirkastavia kysymyksiä.
Insoo Kim Berg ja Peter de Jong painottavat tavoitteen kirkastamisen tärkeyttä. Valmentajan yksi tärkein tehtävä on saada selville millaista valmennettavan elämän on, kun ongelma on ratkaistu tai sitä ei ole. Tätä kutsutaan tavoitteen kirkastamiseksi.
Tavoitteen kirkastaminen tarkoittaa, että toivottu tavoitetila kuvataan yksityiskohtaisesti. Valmentajan esittämät kysymykset saavat valmennettavan kuvittelemaan tilanteen, jossa asiat on ratkaistu ja sen, kuinka sinne edetään. Käytännössä luodaan konkreettinen visio tilanteesta, jossa asiat ovat eri tavalla kuin nyt. Tämä ajatusleikki näkyy myös aivoissa. Samat hermosolujen väliset yhteydet aktivoituvat, kun ajattelemme ja teemme tietyn asian. Tämän takia esimerkiksi huippu-urheilijat hyödyntävät visualisaatiota. He kuvittelevat mielessään täydellisen suorituksen tai sen, kuinka he vastoinkäymisistä huolimatta pääsevät tavoitteeseen. Tätä samaa menetelmää hyödynnetään tavoitteen kirkastamisessa. Kysymykset saavat valmennettavan kuvittelemaan tilanteen, kun ongelma ei ole tai se on ratkaistu. Tämä ajatus voi vaikuttaa valmennettavan aivoihin tavalla, joka tukee tavoitteeseen pääsyä. Kirkas tavoite voi kytkyä hermosoluja toisiinsa uusilla tavoilla. Käytännössä kirkastaminen suuntaa huomion toivottuun asiaan aivan kuin kohdevalo näyttelijään. Tässä muutama tavoitetta kirkastava kysymys:
Kuvittele hetki, jolloin ongelmasi on ratkaistu. Mikä silloin on toisin?
Kuvitellaan, että ongelma saadaan ratkaistua. En tiedä miten tai onko se mahdollista, mutta kuvitellaan. Miten asiat ovat eri tavalla?
Millaista työteko/X on kun ongelmaa ei ole?
Mitä toivot ongelman tilalle? Miten silloin asiat ovat eri tavoin? Tarkenna. Mistä muut huomaisivat muutoksen? Miten tämä vaikuttaisi sinun ja X:n väliseen suhteeseen? Jos X olisi tällä ja kysyisin häneltä, mistä hän huomaa asian muuttuneen, niin mitä hän vastaisi?
Jos he toimisivat toisin, niin miten he näkisivät sinun toimivan?
Jos 0 edustaa ongelman pahinta ilmenemismuotoa ja 10 parasta tilannetta, niin missä tahdot olla tänä iltana? Okei, kerrotko hieman lisää miten asiat ovat tuossa kohdin…
Mikä olisi ensimmäinen merkki siitä, että tilanne on hieman parantunut?
Mistä huomaisit, että olet lähempänä tavoitetta?
Mistä muut (kollegasi, esimiehesi tms.) huomaavat, että tavoite on saavutettu?
Kuvaile yksityiskohtaisesti millainen olisi täydellinen päivä? Mikä silloin olisi paremmin? Miten silloin toimisit?
Mistä ympärillä olevat ihmiset huomaisivat, että olet saavuttanut tavoitteesi? (tavoite)
Mistä tiedät saavuttaneesi tavoitteesi tässä tilanteessa?
Yllä olevissa kysymyksissä viitataan muihin henkilöihin sekä pyydetään kuvaamaan tilannetta yksityiskohtaisesti ja toimintaa (kuka tekee mitä). Peter de Jongin ja Insoo Kim Bergin mukaan hyvä tavoite on vuorovaikutuksellinen, konkreettinen ja toiminnallinen. Käytännössä tämä tarkoittaa, että valmennettava kuvaa tavoitettaan näistä näkökulmista.
Muihin ihmisiin liittyvät kysymykset ovat ns. suhdekysymyksiä (esim. Mistä muut huomaisivat, että asia on ratkennut?) Muut ihmiset ovat meille tärkeitä ja hahmotamme itsemme, roolimme ja asemamme muiden ihmisten kautta. Tämän takia suhdekysymykset ovat toimivia, koska ne saavat valmennettavan pohtimaan asiaa muiden ihmisten silmin. Näin valmennettava ei jää jumiin omaan näkökulmaansa, vaan saa useita ja erilaisia näkökulmia asiaan. Ratkaisukeskeiset kysymykset usein avaavat näkökulmaa, mistä suhdekysymykset ovat hyvä esimerkki. Konkreettisuus ja toiminnallisuus ovat tärkeitä, jotta tavoitteesta tulisi mahdollisimman kirkas. Tällöin tavoite tuntuu mahdolliselta saavuttaa. Insoo Kim Berg mukaan kannattaa olla hidas, jotta voi olla nopea. Käytännössä tämä viittaa tavoitteen kirkastamiseen. Yleensä myös ratkaisut näyttäytyvät tai ainakin niistä saa vihjeitä kun valmennettava kirkastaa tavoitettaan.
Berg ja de Jong jatkavat, että hyvä tavoite on tärkeä valmennettavalle. Furmanin ja Aholan mukaan tavoitteen saavuttamisen kaava on seuraava: tavoitteen kiinnostavuus X usko tavoitteen saavuttamiseen = tavoitteen saavuttamisen todennäköisyys. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tavoitteen on oltava kiinnostava. Jos saamme uuden työtehtävän, josta ei vaikuta olevan hyötyä itsellemme, kollegoillemme, työpaikallemme tai asiakkaillemme, kuinka motivoituneita olemme? Tämän takia valmennuskeskustelussa tulisi pohtia tavoitteen kiinnostavuutta. Tutkimus on vahvistanut, että valmentaminen positiiviseen tavoitteeseen (PEA, Positive Emotional Attractor) on tehokkaampaa kuin muut tavata (NEA, Negative Emotional Attractor).
Insoo Kim Bergin ja Peter de Jongin mukaan tavoite on tilannekohtainen. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tavoite rajataan koskemaan tiettyä tilannetta. Myös tämä lisää uskoa tavoitteen saavuttamiseksi. Ei siis paranneta koko maailmaa, vaan yksi asia kerralla. Mikäli asiakkaan tavoitteena on olla ajoissa paikalla sopimissaan tapaamisissa, niin tavoitetta rajataan esimerkiksi kysymyksellä “Missä tapaamisissa erityisesti tahtoisit olla paikalla sovittuna aikana?” Mikäli valmennettava kokee olevansa usein ja “melkein aina” myöhässä “jokaisesta” palaverista, niin tavoite olla ajoissa paikalla jokaisessa tapaamisessa voi tuntua liian suurelta ja epätodennäköiseltä. Tavoitteen pitää olla tärkeä, mutta myös tuntua mahdolliselta saavuttaa. Tämän takia tavoitetta kannattaa rajata. Toinen hyvä tapa on esittää asteikkokysymys:”Asteikolla 0-10, missä olet tällä hetkellä ja mikä olisi riittävä taso tuolla asteikolla?”
Tähän asti valmentamista käsittelevässä blogisarjassa olen käsitellyt oivalluttamista, oivalluksien edistämistä, kohtaamista, ratkaisupuhetta ja kuuntelemista. Seuraavassa blogissa käsittelen innostumista ja motivaatiota.
Arttu
Tutustumisen arvoisia lähteitä:
Tuplatähti. Työpaikan hyvä henki ja kuinka se tehdään. (2002). Furman, Ahola.
De Jong, P, and IS Berg. “Ratkaisukeskeisen terapian oppikirja.” (Lyhytterapiainstituutti, 2008).
Rock, Page. Coaching with the brain in mind. Foundations for the practice.
AN EXPLORATORY EXAMINATION OF POSITIVE AND NEGATIVE EMOTIONAL ATTRACTORS’ IMPACT ON COACHING INTENTIONAL CHANGE. ANITA ROGERS HOWARD. Department of Organizational Behavior Weatherhead School of Management CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, (2009).
Shazer. 1995. Ratkaisevat erot. Vastapaino.
Ratkaisukeskeisyys 